1.- ANALISIS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOSLos manuales administrativos son indispensables en las organizaciones debido a la complejidad de sus estructuras, el volumen de sus operaciones, los recursos que se les asignan, la demanda de productos, servicios o ambos y la adopción de tecnología avanzada para atender adecuadamente la dinámica organizacional.
Estas circunstancias obligan a usar instrumentos que apoyen la atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se ordenan los elementos fundamentales para hacer más eficiente la comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativas.
Concepto
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir ordenada y sistemáticamente tanto la información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.) como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas.
Objetivos
• Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o sectorial).
• Precisar las funciones de cada unidad administrativa para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
• Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las labores encomendadas a todo el personal.
• Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones al evitar la repetición de instrucciones y directrices.
• Agilizar el estudio de la organización.
• Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.
• Sistematizar la iniciativa, aprobación y aplicación de las modificaciones necesarias en la organización.
• Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto respecto de la organización.
• Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos que la componen.
• Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales financieros y tecnológicos disponibles.
• Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
• Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la organización.
CLASIFICACION BASICA
Por su naturaleza o área de aplicación
Microadministrativos
Son los manuales que corresponden a una sola organización. Pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus áreas en forma específica.
Macroadministativos
Son los documentos que contienen información de más de una organización.
Mesoadministrativos
Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. El término mesoadministrativo se usa normalmente en el sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado.
Por su contenido
De organización
Contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama misión y funciones organizacionales. Cuando corresponden a un área específica incluyen la descripción de puestos; de manera opcional pueden presentar el directorio de la organización.
De procedimientos
Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí para realizar una función actividad o tarea específica en una organización.
Todo procedimiento incluye la determinación de tiempos de ejecución y el uso de recursos materiales y tecnológicos así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente.
La descripción de los procedimientos permite entender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.
De calidad
Son documentos que describen y consignan los elementos del sistema de calidad, el cual incluye información sobre el alcance, políticas, objetivos generales, estructura, responsabilidades, normas aplicables (con sus referencias), definiciones, lista de distribución y codificación de procedimientos.
De historia de la organización
Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organización, es decir, su creación, crecimiento, logros, evolución, situación y composición.
Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, sirve como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y usuarios.
La información histórica puede enriquecer otros manuales, como el de organización, políticas, contenido múltiple.
De políticas
También denominados de normas, estos manuales incluyen guías básicas que sirven como marco de actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implantar estrategias en una organización.
De contenido múltiple
Estos manuales concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un solo documento obedecería básicamente a las razones siguientes:
-Que se considere más accesible para su consulta.
-Que resulte más viable económicamente.
-Que técnicamente se estime necesario integrar más de un tipo de información.
-Que sea una instrucción específica del nivel directivo.
De puestos
Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificación y las relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización.
De técnicas
Este documento detalla los principios y criterios necesarios para emplear las herramientas técnicas que apoyan la ejecución de procesos o funciones.
De ventas
Es un compendio de información específica para apoyar la función de ventas, por ejemplo:
• Definición de estrategias.
• Descripción de productos y/o servicios.
• Mecanismos para llevarlas a cabo.
• Políticas de funcionamiento.
• Estructura del equipo de trabajo.
• Análisis ambiental.
• División territorial.
• Medición del trabajo.
De producción
Elemento de soporte que dirige y coordina procesos de producción en todas sus fases.
De finanzas
Manuales que respaldan el manejo y la distribución de los recursos económicos en todos los niveles de una organización, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación, resguardo y control.
De personal
Identificados también como manuales de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo, básicamente incluyen información sobre:
• Condiciones de trabajo.
• Organización y control de personal.
• Lineamientos para:
El análisis y valuación de puestos.
Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal.
• Capacitación y desarrollo.
• Higiene y seguridad.
• Prestaciones.
De operación
Estos manuales se utilizan para orientar el uso de equipos y apoyar funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.
De sistemas
Instrumento de apoyo que permite el funcionamiento óptimo de sistemas de información, administrativos, informáticos, etc., de una organización.
Por su ámbito
Generales
Son documentos que contienen información global de una organización según su estructura, funcionamiento y personal.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, mientras que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Específicos
Estos manuales concentran información de un área o unidad administrativa en particular y en general, por convención, incluyen la descripción de puestos.
Este documento contiene información detallada de los manuales de organización, procedimientos y calidad, que son los de uso mas generalizado en las organizaciones, por lo cual sirve como base para preparar toda clase de manuales administrativos.
Microadministrativos
Son los manuales que corresponden a una sola organización. Pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus áreas en forma específica.
Macroadministativos
Son los documentos que contienen información de más de una organización.
Mesoadministrativos
Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. El término mesoadministrativo se usa normalmente en el sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado.
Por su contenido
De organización
Contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama misión y funciones organizacionales. Cuando corresponden a un área específica incluyen la descripción de puestos; de manera opcional pueden presentar el directorio de la organización.
De procedimientos
Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí para realizar una función actividad o tarea específica en una organización.
Todo procedimiento incluye la determinación de tiempos de ejecución y el uso de recursos materiales y tecnológicos así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente.
La descripción de los procedimientos permite entender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.
De calidad
Son documentos que describen y consignan los elementos del sistema de calidad, el cual incluye información sobre el alcance, políticas, objetivos generales, estructura, responsabilidades, normas aplicables (con sus referencias), definiciones, lista de distribución y codificación de procedimientos.
De historia de la organización
Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organización, es decir, su creación, crecimiento, logros, evolución, situación y composición.
Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, sirve como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y usuarios.
La información histórica puede enriquecer otros manuales, como el de organización, políticas, contenido múltiple.
De políticas
También denominados de normas, estos manuales incluyen guías básicas que sirven como marco de actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e implantar estrategias en una organización.
De contenido múltiple
Estos manuales concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un solo documento obedecería básicamente a las razones siguientes:
-Que se considere más accesible para su consulta.
-Que resulte más viable económicamente.
-Que técnicamente se estime necesario integrar más de un tipo de información.
-Que sea una instrucción específica del nivel directivo.
De puestos
Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificación y las relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización.
De técnicas
Este documento detalla los principios y criterios necesarios para emplear las herramientas técnicas que apoyan la ejecución de procesos o funciones.
De ventas
Es un compendio de información específica para apoyar la función de ventas, por ejemplo:
• Definición de estrategias.
• Descripción de productos y/o servicios.
• Mecanismos para llevarlas a cabo.
• Políticas de funcionamiento.
• Estructura del equipo de trabajo.
• Análisis ambiental.
• División territorial.
• Medición del trabajo.
De producción
Elemento de soporte que dirige y coordina procesos de producción en todas sus fases.
De finanzas
Manuales que respaldan el manejo y la distribución de los recursos económicos en todos los niveles de una organización, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación, resguardo y control.
De personal
Identificados también como manuales de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo, básicamente incluyen información sobre:
• Condiciones de trabajo.
• Organización y control de personal.
• Lineamientos para:
El análisis y valuación de puestos.
Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal.
• Capacitación y desarrollo.
• Higiene y seguridad.
• Prestaciones.
De operación
Estos manuales se utilizan para orientar el uso de equipos y apoyar funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.
De sistemas
Instrumento de apoyo que permite el funcionamiento óptimo de sistemas de información, administrativos, informáticos, etc., de una organización.
Por su ámbito
Generales
Son documentos que contienen información global de una organización según su estructura, funcionamiento y personal.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, mientras que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Específicos
Estos manuales concentran información de un área o unidad administrativa en particular y en general, por convención, incluyen la descripción de puestos.
Este documento contiene información detallada de los manuales de organización, procedimientos y calidad, que son los de uso mas generalizado en las organizaciones, por lo cual sirve como base para preparar toda clase de manuales administrativos.
1.2 RENDIMIENTO GENERAL PARA ELABORAR MANUALES ADMINISTRATIVOS
Diseño del proyecto
La tarea de preparar manuales administrativos requiere mucha precisión, pues los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no confundir a quien los consulta. Por ello, debe ponerse mucha atención en cada una de las etapas de su integración para delinear un proyecto en el que se consignen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamenten la ejecución del trabajo.
Responsables
Para iniciar la integración de un manual es indispensable que no se diluya en diversa personas la responsabilidad de conducir las acciones, por lo que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, que dirigirá el diseño, implantación actualización del proyecto. De esta manera se homogeneizarán el contenido y la presentación de la información.
El equipo técnico estará conformado por individuos con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozcan los objetivos, estructura, funciones y personal de la organización. Para este tipo de trabajo se designará a las personas que tengan los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones, puede encomendársele al titular de la unidad de mejoramiento administrativo. Asimismo, es posible contratar los servicios de consultores externos.
Delimitación del universo de estudio
Los responsables de preparar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para actuar en forma lógica y ordenada; por tanto, deben evaluar el nivel técnico requerido para manejar contenidos, las cargas de trabajo y la jerarquía de necesidades de acuerdo con las prioridades de la organización.
Estudio preliminar
Este paso es indispensable para conocer en forma general los procesos, funciones y actividades del área o áreas donde se va a actuar. Con base en él puede definirse la estrategia global para levantar la información; identificar sus fuentes, las actividades por realizar, la magnitud y alcances del proyecto y los instrumentos requeridos para el trabajo; y, en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.
Fuentes de información
Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde pueden obtenerse datos para la investigación. Entre las más representativas se mencionan las siguientes:
• Instituciones:
- Organizaciones que trabajan coordinadamente o pertenecen al mismo sector de la que es objeto de estudio.
- Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
- Organizaciones que se desenvuelven en un contexto o sector de actividad distinto, pero cuyas prácticas administrativas constituyen un marco de referencia enriquecedor.
- Organismos internacionales que formulan pautas para estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad.
- Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
- Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.
• Archivos de la organización:
- General.
- De las áreas de estudio.
Diseño del proyecto
La tarea de preparar manuales administrativos requiere mucha precisión, pues los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no confundir a quien los consulta. Por ello, debe ponerse mucha atención en cada una de las etapas de su integración para delinear un proyecto en el que se consignen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamenten la ejecución del trabajo.
Responsables
Para iniciar la integración de un manual es indispensable que no se diluya en diversa personas la responsabilidad de conducir las acciones, por lo que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, que dirigirá el diseño, implantación actualización del proyecto. De esta manera se homogeneizarán el contenido y la presentación de la información.
El equipo técnico estará conformado por individuos con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozcan los objetivos, estructura, funciones y personal de la organización. Para este tipo de trabajo se designará a las personas que tengan los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones, puede encomendársele al titular de la unidad de mejoramiento administrativo. Asimismo, es posible contratar los servicios de consultores externos.
Delimitación del universo de estudio
Los responsables de preparar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para actuar en forma lógica y ordenada; por tanto, deben evaluar el nivel técnico requerido para manejar contenidos, las cargas de trabajo y la jerarquía de necesidades de acuerdo con las prioridades de la organización.
Estudio preliminar
Este paso es indispensable para conocer en forma general los procesos, funciones y actividades del área o áreas donde se va a actuar. Con base en él puede definirse la estrategia global para levantar la información; identificar sus fuentes, las actividades por realizar, la magnitud y alcances del proyecto y los instrumentos requeridos para el trabajo; y, en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.
Fuentes de información
Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde pueden obtenerse datos para la investigación. Entre las más representativas se mencionan las siguientes:
• Instituciones:
- Organizaciones que trabajan coordinadamente o pertenecen al mismo sector de la que es objeto de estudio.
- Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
- Organizaciones que se desenvuelven en un contexto o sector de actividad distinto, pero cuyas prácticas administrativas constituyen un marco de referencia enriquecedor.
- Organismos internacionales que formulan pautas para estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad.
- Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
- Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.
• Archivos de la organización:
- General.
- De las áreas de estudio.
• Directivos y empleados:
- Personal de nivel directivo que maneja información idónea para percibir cualquier modificación en el comportamiento de la organización y su entorno.
- Personal de nivel medio que cumple una función de supervisión, lo que le permite detectar cambios en las condiciones del trabajo y, de acuerdo con ello, proponer criterios valiosos para su estudio.
- Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, pues tiene a su cargo las actividades rutinarias y puede detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenidos de documentos.
• Clientes y/o usuarios: receptores de los productos y/o servicios que genera la organización.
• Mecanismos de información: recursos computacionales que permiten a la organización el acceso a información interna o externa que sirve como soporte al estudio.
Preparación del Proyecto
Una vez recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, debe prepararse un documento de partida que quedará integrado de la manera siguiente:
• Propuesta técnica, que a su vez debe incluir:
- Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
- Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la estructura orgánica y/o territorial.
- Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos anteriores.
- Objetivos: logros que se pretende alcanzar.
- Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los cursos de acción y asignación de recursos.
- Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que ello reportará a la organización
- Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución.
- Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos que se necesitan para desarrollarlo.
- Costo: estimación global y específica de los recursos financieros que demanda su ejecución.
- Resultados: beneficios que se espera obtener para mejorar el funcionamiento de la organización, sus productos y servicios, el clima organizacional y las relaciones con el entorno.
- Información complementaria: material e investigaciones que sirven como elementos de apoyo.
• Programa de trabajo. Que debe especificar:
- Identificación: nombre del manual.
- Responsables: unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del manual.
- Áreas: universo estudiado.
- Clave: número progresivo de las actividades estimadas.
- Actividades: pasos específicos que tienen que darse para captar la información.
- Fases: definición del orden secuencial en que se realizarán las actividades.
- Calendario: fechas asignadas para iniciar y terminar cada fase.
- Representación gráfica: descripción del programa mediante cuadros e imágenes.
- Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.
- Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
- Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar de los avances.
Presentación del proyecto de manual a las autoridades competentes
A los participantes
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a las áreas siguientes:
• Áreas que intervendrán directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación de conocer el proyecto en forma detallada.
• Área responsable de manejar los recursos económicos, para que cuantifique el costo del proyecto en forma especifica.
• Áreas de la organización, para su sensibilización.
Al responsable de su autorización
El proyecto debe someterse a la aprobación del titular de la organización o del responsable designado para ejecutarlo. En caso de que su alcance y costo requieran cambios significativos en la estructura orgánica y demanden recursos extraordinarios, el proyecto tiene que presentarse al órgano de gobierno.
Una vez autorizado, el responsable debe divulgar entre todos los niveles jerárquicos de la organización el propósito de elaborar el manual, resaltando los beneficios que se obtendrán de este esfuerzo, con el fin de que todos apoyen el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual se dificultaría seriamente.
Captación de la información
Debe obtenerse una lista del personal que participará en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y las especificaciones de las cargas de trabajo.
Capacitación del personal
Una vez integrado el equipo de trabajo, debe capacitársele no sólo respecto al manejo de los medios de investigación que se utilizarán para levantar la información, sino también en cuanto al proceso que se seguirá para preparar el manual.
Cuando el equipo de trabajo sea numeroso o el proyecto resulte muy complejo, conviene formar equipos por unidad administrativa, programa, proyecto, producto o servicio, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de lo siguiente:
• Coordinar las tareas del o de los equipos.
• Revisar y homogeneizar la información.
• Llevar el registro y control de los avances.
• Aclarar dudas.
• Mantener en alto el espíritu de los integrantes.
Levantamiento de la información
Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registro de hechos que permitan conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual, pues de lo contrario podría incurrirse en interpretaciones erróneas que generarían retraso y desperdicio de recursos.
Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminación basado en el objetivo del proyecto y proceder a su revisión continua para mantener una línea de acción uniforme.
Esta actividad exige mantener una relación constante con las fuentes internas emisoras de la información y con las áreas u organizaciones que tengan otra ubicación física. También se recomienda efectuar una prueba piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos y, en caso necesario, ajustar los instrumentos de captación d información y el programa de trabajo.
Investigación documental
Esta técnica permite seleccionar y analizar los escritos que contienen datos de interés relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos como las bases jurídicas administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios.
Observación directa
Los técnicos o analistas pueden emplear este recurso en el área física donde se desarrolla el trabajo de la organización, lo que permite conocer no sólo los métodos de trabajo sino la cultura organizacional imperante. A partir del análisis de la información se aconseja conversar con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas áreas, para complementarla o afinarla.
Otra forma de observación directa consiste en que el jefe del área de trabajo la realice, comente y discuta algunos puntos con sus subordinados y presente su análisis a investigador. La ventaja de este procedimiento radica en que la familiaridad entre jefe y subordinados hace más completa la información, a pesar de que habrá ocasiones en que los resultados no serán los deseados por inhibiciones, problemas internos o situaciones que no correspondan a la realidad operativa.
Consulta a sistemas de información
Contengan datos y recursos de apoyo para estructurar el manual permite recabar información interna y/o de sistemas externos a la organización enlazados por medio de redes.
Encuesta
Implica la realización de entrevistas personales con base en una guía de preguntas elaborada previamente. También puede utilizarse un cuestionario, con el fin de que las entrevistas sean homogéneas.
Esta técnica es de gran utilidad para reunir información preliminar al análisis o plantear modificaciones a la estructura actual de ésta; puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma área o que intervienen en una clase de tareas similar.
También puede recabarse información de clientes, usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactúan con la organización.
Los cuestionarios que se utilizan para obtener la información deseada están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas secuenciadas y separadas por capítulos o temática específicos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la información que se obtenga dependerá de su estructura y forma de presentación.
En términos generales todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación; procurar que las preguntas sean claras, concisas, con un orden lógico, redacción comprensible, y facilidad de respuesta, y evitar demasiadas preguntas. Para captar información meramente operativa puede incluirse un instructivo de llenado que indique cómo contestarlo.
La entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales donde se interroga de manera orientada a los participantes para obtener información. Este medio es quizá el más usado y el que brinda información más completa y precisa, pues el entrevistador tiene contacto .directo con el entrevistado y, además de obtener respuestas puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente debe observar estos aspectos:
• Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto se recomienda preparar un cuestionario o una guía de entrevista con los principales puntos que se desea captar. Esta guía opera como un marco de trabajo para que, al término la misma, se verifique si se ha obtenido la información requerida.
• Establecer anticipadamente la distribución del trabajo: para este efecto, conviene asignar responsabilidades y determinar con tiempo las áreas por investigar.
• Concertar previamente la cita: es importante que el entrevistado esté preparado para proporcionar la información con el tiempo y la tranquilidad necesarios, con el fin de disminuir el margen de error y evitar interrupciones.
• Clasificar la información que se obtenga: significa diferenciar la información útil, para el manual de la relativa a comentarios o sugerencias, procurando no confundir ambos aspectos.
2. DIAGRAMA DE FLUJO
Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo por medio de símbolos que clarifican la interrelación de diferentes factores y/o unidades administrativas, así como la relación causa-efecto que prevalece entre ellos.
Este recurso constituye un elemento de decisión invaluable para individuos y organizaciones de trabajo: aquéllos, porque así pueden percibir en forma analítica y detallada la secuencia de una acción, lo que contribuye sustancialmente a conformar una sólida estructura de pensamiento que fortalece su capacidad de decisión. Y las organizaciones, porque les permite dar seguimiento a sus operaciones mediante diagramas de flujo, elemento fundamental para descomponer en partes procesos complejos; esto facilita la comprensión de su dinámica organizacional y la simplificación del trabajo.
2.1.-SÍMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico incoherente o no convencional transmite un mensaje deformado e impide comprender el proceso que se pretende estudiar. De ahí la necesidad de concebir y admitir determinados símbolos, a los que se les confiere un significado preciso, y de convenir en determinadas reglas relativas a su aplicación.
Los símbolos de diagramación que se emplean internacionalmente son elaborados por las instituciones siguientes:
1. American Society of Mechanical Engineers (ASME), que ha desarrollado los símbolos contenidos en la figura 6.1, los cuales, a pesar de que son aceptados en áreas de producción, se emplean escasamente en el trabajo de diagramación administrativa.
2. American National Standard Institute (si), que ha preparado una simbología para representar flujos de información del procesamiento electrónico de datos.
VENTAJAS QUE OFRECE LA TÉCNICA DE DIAGRAMACIÓN.
De uso.
Facilita el llenado y la lectura del formato en cualquier nivel jerárquico.
De destino.
Permite al personal que interviene en los procedimientos identificar y realizar correctamente sus actividades.
De aplicación.
Por la sencillez de su representación, hace accesible la puesta en práctica de las operaciones.
De comprensión interpretación.
Puede comprenderla todo el personal de la organización o de otras organizaciones.
De interacción.
Permite más acercamiento y mayor coordinación entre diferentes unidades, áreas organizaciones.
De simbología.
Disminuye la complejidad gráfica, por lo que los empleados mismos pueden proponer ajustes o simplificar procedimientos utilizando los símbolos correspondientes.
De diagramación.
Se elabora en el menor tiempo posible y no se requieren técnicas ni plantillas o recursos especiales de dibujo.
2.2 RECOMENDACIONES PARA USAR Y APLICAR SÍMBOLOS.
En cuanto a dibujo.
· Es conveniente no mezclar varias líneas de entrada y salida en un mismo lado de
· símbolo.
· Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos.
· El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.
· Las líneas de unión deben representarse mediante líneas rectas; en caso necesario se utilizarán ángulos rectos.
· Para efectos de presentación, es recomendable que el tamaño de los símbolos se uniforme, salvo en caso de que se requiera resaltar alguna situación especial.
En cuanto a su contenido, uso o ambos
· El contenido del símbolo de operación debe redactarse mediante frases breves y sencillas, para facilitar su comprensión.
· Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe incluir el nombre completo de ésta; en caso de utilizar iníciales para identificarla, hay que anotar su significado al pie de la hoja del diagrama.
·El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte de que se trate.
· Si existen varios ejemplares de un documento, el original tiene que identificarse con la letra “o” y las copias mediante los dígitos “1”, “2”, “3”, etc. Se recomienda hacer esta anotación en el extremo inferior derecho del símbolo.
· El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, pero debe ser igual en los conectores de entrada y salida.
· Cuando haya una gran cantidad de conectores, conviene adicionar un Color al símbolo o a su contenido para facilitar su localización. Otra opción es Colocar antes o después del conector el símbolo terminal cuya identificación sea el nombre de la unidad administrativa, el nombre de una operación, etc., en donde encuentre el conector destino.
·Es aconsejable que el contenido del conector de página sea numérico y que el símbolo que indica el destino incluya el número de página donde continúa el diagrama, y a su vez, que el símbolo que indica la procedencia contenga el número de página de donde proviene el diagrama.
2.3. CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.
Por su amplia utilización y el cúmulo de adaptaciones a que son sometidos para satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo presentan muchas variantes, en diversas formas y con diferentes títulos.
Para efecto de estudio, los diagramas pueden clasificarse en los grupos siguientes:
· Que indican sucesión de hechos.
· Con escala de tiempo.
· Que indican movimiento.
· Por su presentación.
· Por su formato.
· Por su propósito.
Que indican sucesión de hechos.
Cursograma sinóptico del proceso, el cual presenta un cuadro general de la sucesión de las principales operaciones e inspecciones en un proceso, sin tener en cuenta quién las ejecuta y dónde se llevan a cabo. Para prepararlo sólo se utilizan los símbolos de operación e inspección. A la información que brindan los símbolos y su sucesión se añade una breve nota sobre la naturaleza de cada operación o inspección y, cuando se conoce, el tiempo que se le fija.
El cursograma analítico muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando con un símbolo todos los hechos sujetos a examen. Es uno de los instrumentos más eficaces para perfeccionar los métodos y proporciona gran ayuda para tener una visión panorámica de lo que sucede. Se presenta en relación con tres variables:
· El operario: diagrama de lo que hace la persona que trabaja.
· El material: diagrama de la forma en que se manipula o trae el. material.
· El equipo o maquinarías: diagrama de cómo se emplea el equipo o la maquinaria.
Diagrama bimanual: es un gráfico en el que se consigna la actividad de las manos o extremidades de un operario y se menciona la relación que hay entre ellas respecto a la ejecución de una tarea.
Con escala de tiempo.
En el diagrama de actividades múltiples se registran las actividades de varios objetos de estudio (operario, maquinaria o equipo), según una escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas. Así puede detectarse si existe algún tiempo improductivo en el proceso que sea posible suprimir o modificar, y a quién le afectaría.
Este diagrama es muy útil para organizar equipos de trabajadores durante la producción en serie; en trabajos de mantenimiento donde no puede detenerse una máquina más de lo estrictamente necesario; o para determinar cuántas máquinas puede atender un operario o un grupo de operarios.
El simograma, llamado también diagrama de movimientos simultáneos, se basa en un análisis cinematográfico que se utiliza para registrar simultáneamente, con una escala común, los therbligs o grupos de therbligs de diferentes partes del cuerpo de uno o varios trabajadores.
Los therbligs, inventados por Frank B. Gilbreth, expresan primordialmente los movimientos del cuerpo hwnano en el lugar de trabajo y las razones de actividad mental relacionadas con ellos. Son l8y cada uno tiene un símbolo, una letra y un color distintivos:
En el diagrama de actividades múltiples se registran las actividades de varios objetos de estudio (operario, maquinaria o equipo), según una escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas. Así puede detectarse si existe algún tiempo improductivo en el proceso que sea posible suprimir o modificar, y a quién le afectaría.
Este diagrama es muy útil para organizar equipos de trabajadores durante la producción en serie; en trabajos de mantenimiento donde no puede detenerse una máquina más de lo estrictamente necesario; o para determinar cuántas máquinas puede atender un operario o un grupo de operarios.
El simograma, llamado también diagrama de movimientos simultáneos, se basa en un análisis cinematográfico que se utiliza para registrar simultáneamente, con una escala común, los therbligs o grupos de therbligs de diferentes partes del cuerpo de uno o varios trabajadores.
Los therbligs, inventados por Frank B. Gilbreth, expresan primordialmente los movimientos del cuerpo hwnano en el lugar de trabajo y las razones de actividad mental relacionadas con ellos. Son l8y cada uno tiene un símbolo, una letra y un color distintivos:
El simograma es la representación en micromovimientos del cursograma del operario. Como se utiliza principalmente en operaciones de corta duración, que a menudo se ejecutan con extraordinaria rapidez, suele ser necesario componerlos a partir de películas de la operación que puedan detenerse en cualquier punto o proyectar en cámara lenta. Los movimientos se registran en unidades de tiempo denominadas guiños (un guiño = 1/2000 de minuto), en un contador de guiños, mientras se rueda la película.
Que indican movimiento.
El diagrama de recorrido o circuito es un plano de la zona de trabajo elaborado más o menos a escala que muestra la posición correcta de las máquinas y los puestos de trabajo; en se trazan los movimientos de un producto o de sus componentes y se expresan mediante símbolos las actividades que se efectúan en los diversos puntos.
El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en el que se sigue y mide con un hilo el movimiento de los trabajadores, los materiales o el equipo durante una sucesión determinada de hechos, lo que permite representar la frecuencia de movimientos entre los diversos puntos para establecer la distancia recorrida.
El objetivo básico de los diagramas de recorrido y de hilos es disminuir las distancias recorridas.
3. TRAZOS DE MAPAS DE PROCESOS.
Algunos autores utilizan los términos trazo de mapas de proceso, mapeo de procesos o simplemente mapeo para referirse a la representación gráfica de procesos, considerada como una herramienta indispensable para el análisis organizacional.
Los procesos pueden ser físicos, incluir papeleo, realizarse por computadora o representar una secuencia lógica de eventos. En muchos casos los cuatro tipos se presentan juntos en un proceso, por ejemplo al surtir una requisición y ordenar la documentación necesaria, actividades que preceden a la manufactura de los productos.
3.1 MODELADO DE DATOS.
El mapeo de procesos puede complementarse con una técnica denominada modelado de datos, que surgió del reconocimiento creciente de la necesidad de manejar los datos como un archivo. El modelado no sustituye al mapeo de procesos, pues su objetivo es comprender las relaciones que hay entre los elementos de los datos y los vínculos entre las series de datos en que los elementos pueden estar presentes. De esta manera se busca elevar la eficiencia en la captura, propiedad y distribución de los datos para evitar su duplicación y traslape, mientras se mantiene el valor de los datos como un activo.
3.2 MODELADO PARA UNA ORGANIZACIÓN.
Entre la amplia gama de modelos existen los conocidos como mapas de caminos, los cuales son útiles para entender la importancia de la contribución de los procesos al desempeño productivo de una organización. Esta representación es similar en concepto al diagrama Ishikawa o de esqueleto de pescado, que se emplea para se rastro de los problemas hasta sus causas.
3.3 APLICACIONES COMPUTACIONALES.
Las técnicas de trazo de mapas de procesos para apoyar la integración de sistemas de bases de datos han servido como punto de partida para desarrollar aplicaciones computacionales, como en el caso del método creado por la Fuerza Aérea de Estado dos, al que se le dio el nombre de Definición Internacional, {DEF (del inglés International Definition); éste fue auspiciado por el programa de manufactura integrado a por computadora ICAM.
El método adoptado en IDEF consiste en describir cada proceso o actividad como la combinación de procesos, entradas, controles y mecanismos. El IDEF es una herramienta valiosa en el análisis de procesos, ya que facilita el trazo rápido en secuencial y evita trabajo innecesario.
3.4 SIMULACIÓN DE PROCESOS.
Un ejemplo de esta técnica es la conocida como SIMAN/CINEMA, que desarrolló Modeling Corporation para aplicaciones de manufactura y logística. SIMAN es un lenguaje de simulación orientado hacia los sucesos que se utiliza para describir los elementos de un proceso en estudio, tales como maquinaria, operarios, almacenamiento, bandas transportadoras, carros, trenes y piezas de trabajo. CINEMA es la herramienta de animación empleada para crear una imagen visual de la solución, al proveer un panorama general del sistema simulado.
Por lo regular, en el desarrollo de una simulación existen tres fases:
· Identificar el objetivo y la simulación que va a emprenderse.
· Crear un modelo válido y comprobable.
· Experimentar con el modelo para explorar diferentes escenarios.
Si bien la simulación ha encontrado un amplio campo de crecimiento en el ambiente industrial, se han desarrollado sistemas de computación para procesos en organizaciones como los bancos, las compañías de seguros, etc. En este caso las herramientas son diferentes porque hay que plasmar operaciones como documentos, juntas, mensajes por télex o fax, archivos, fotocopias, procesos de entrada y cálculo de datos, entre otras.
En un simulador de la naturaleza del Sparks, el sistema funciona como una estación de trabajo de alto poder que crea modelos en cuyo diseño se utilizan iconos. Además, debido a que todos los procesos se representan como combinaciones de los elementos de trabajo, el mapa completo de un proceso puede integrar 100 o mas iconos.
Mediante la simulación dinámica del funcionamiento de un proceso puede mostrarse no sólo su comportamiento promedio, sino su variabilidad, costos y excepciones, lo que permite formar una base estadística de rendimiento operativo para replantear la toma de decisiones mediante la integración de mapas rápidos de todo un proceso adicionando actividades en función de un objeto.
Los sistemas de simulación como el Sparks, que aquí se incluye, representan una muchas opciones para mostrar procesos, ya que es posible desarrollar aplicaciones de acuerdo con necesidades especfficas de cada usuario o emplear combinaciones de piQi gramas para lograr este propósito.
Asimismo, es necesario considerar los recursos de las redes de cómputo, por medio de las cuales puede agilizarse el diseño o la implantación de estos sistemas y el uso de herramientas como la realidad virtual (VR), con la que se realizan simulaciones multidimensionales que ya están modificando el ambiente y la cultura de las organizaciones.
Un ejemplo de esta técnica es la conocida como SIMAN/CINEMA, que desarrolló Modeling Corporation para aplicaciones de manufactura y logística. SIMAN es un lenguaje de simulación orientado hacia los sucesos que se utiliza para describir los elementos de un proceso en estudio, tales como maquinaria, operarios, almacenamiento, bandas transportadoras, carros, trenes y piezas de trabajo. CINEMA es la herramienta de animación empleada para crear una imagen visual de la solución, al proveer un panorama general del sistema simulado.
Por lo regular, en el desarrollo de una simulación existen tres fases:
· Identificar el objetivo y la simulación que va a emprenderse.
· Crear un modelo válido y comprobable.
· Experimentar con el modelo para explorar diferentes escenarios.
Si bien la simulación ha encontrado un amplio campo de crecimiento en el ambiente industrial, se han desarrollado sistemas de computación para procesos en organizaciones como los bancos, las compañías de seguros, etc. En este caso las herramientas son diferentes porque hay que plasmar operaciones como documentos, juntas, mensajes por télex o fax, archivos, fotocopias, procesos de entrada y cálculo de datos, entre otras.
En un simulador de la naturaleza del Sparks, el sistema funciona como una estación de trabajo de alto poder que crea modelos en cuyo diseño se utilizan iconos. Además, debido a que todos los procesos se representan como combinaciones de los elementos de trabajo, el mapa completo de un proceso puede integrar 100 o mas iconos.
Mediante la simulación dinámica del funcionamiento de un proceso puede mostrarse no sólo su comportamiento promedio, sino su variabilidad, costos y excepciones, lo que permite formar una base estadística de rendimiento operativo para replantear la toma de decisiones mediante la integración de mapas rápidos de todo un proceso adicionando actividades en función de un objeto.
Los sistemas de simulación como el Sparks, que aquí se incluye, representan una muchas opciones para mostrar procesos, ya que es posible desarrollar aplicaciones de acuerdo con necesidades especfficas de cada usuario o emplear combinaciones de piQi gramas para lograr este propósito.
Asimismo, es necesario considerar los recursos de las redes de cómputo, por medio de las cuales puede agilizarse el diseño o la implantación de estos sistemas y el uso de herramientas como la realidad virtual (VR), con la que se realizan simulaciones multidimensionales que ya están modificando el ambiente y la cultura de las organizaciones.
4. REDISEÑO ORGANIZACIONAL
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
4.1 10 PASOS PARA EL REDISEÑO DE UN PROCESO
1. Elegir el proceso a rediseñar.
Para ello tener en cuenta los Factores Críticos de Éxito de la Organización o Área a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora (debido a su desempeño actual) afectará de manera significativa la performance del área o de la compañía.
2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
El grupo que trabaje en la reingeniería del proceso debe responder la siguiente pregunta:
· ¿Qué debería suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso está funcionando de manera óptima?
3. Relevar Situación Actual
Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara del desempeño actual del proceso.
4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual
Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cómo funciona el proceso actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre ellas:
· ¿Qué es lo primero que ocurre?
· ¿Qué es lo siguiente que ocurre?
· ¿Qué es lo último que ocurre?
· ¿De dónde viene el (Servicio, Material)?
· ¿Cómo el (Servicio, Material, Información) llega al proceso?
· ¿Quién toma las decisiones (si se necesita)?
· ¿Qué pasa si la decisión es “Sí”?
· ¿Qué pasa si la decisión es “No”?
· ¿A dónde va el (Producto, Servicio, Información) de esta operación?
· ¿Qué revisiones / verificaciones se realizan en el “producto” en cada parte del proceso?
· ¿Qué pasa si la revisión / verificación no cumple con los requisitos?
5. Rediseñar el Proceso
Una vez que se tiene la foto actual de cómo opera el proceso (situación actual), se trata de contrastarla con la condición requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudieran presentarse.
6. Identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control.
Rediseñado el proceso se trata de identificar aquellos “pocos vitales” que son el alma del proceso y se sabe que, si están bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.
7. Asignar Responsabilidades
Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explícitamente las responsabilidades en torno a la ejecución (implementación) correcta del proceso. Se trata de poner por escrito
Quién es responsable de Qué y Cuándo.
8. Elegir Indicadores de Gestión
Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables críticas del proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indicador de Gestión para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequeará regularmente la performance del sector en estudio.
9. Escribir Procedimiento
En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la implementación y facilitar la trasmisión horizontal de conocimientos, convendrá poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzará a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.
10. Implementar y Evaluar
Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva forma de trabajo. Pero ese no es el último paso. El grupo debe acordar un plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 días para que se junte suficiente evidencia del desempeño del proceso como para poder chequear su efectividad.
CÓMO REDISEÑAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA
El rediseñar la estructura organizacional, afectará de forma directa a toda la organización, ya que involucra todas las relaciones que existen entre las funciones, niveles, actividades de los elementos materiales y humanos de la empresa.
Es importante contar con una lista de todas y cada una de las actividades que se desarrollan actualmente en la empresa, la cual servirá como guía para asignarlas
a las áreas que les corresponde realizarlas.
“En la medida en que se agrupan las funciones en unidades básicas de la empresa, es conveniente considerar el grado de participación de esas unidades en la consecución de los objetivos o fines de la entidad... se recomienda la integración de: una asamblea de accionistas, un consejo de administración, una dirección o gerencia general, una área de producción, un área de mercadotecnia, una área de finanzas”
4. IMPLANTACION
La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir el objetivo del estudio.
La implantación consta de las fases siguientes:
1. Preparación del programa.
2. Integración de recursos.
3. Ejecución del programa.
4.1 PROGRAMAS IMPLANTACION
El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su realización.
El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que serán necesarios para realizar la implantación.
Deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa y el tipo de reportes con los que se informarán los avances.
Precisar el método de implantación de acuerdo con las siguientes condiciones:
a) Tipo de estudio.
b) Alcance.
c) Recursos asignados.
d) Desarrollo tecnológico de la organización.
e) Nivel técnico del personal.
J) Respaldo de los niveles de decisión.
g) Ambiente.
4.2 MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN
MÉTODO INSTANTÁNEO. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de unidades administrativas.
Puede utilizarse este método, que además es de los más aceptados en la práctica.
MÉTODO DEL PROYECTO PILOTO. Realizar un ensayo con los resultados del estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus efectos.
Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global.
Tampoco puede descartarse el hecho de que los participantes de una prueba piloto adoptan actitudes distintas de las que asumen en condiciones normales y están conscientes de que no es un proyecto totalmente aceptado.
MÉTODO DE IMPLANTACIÓN EN PARALELO. el manejo de mucha información o de información estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo.
Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones, sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que significa cometer errores de efectos irreversibles.
Para iniciar la implantación en paralelo es conveniente tener la información que permita prever modificaciones en el funcionamiento de las organizaciones, particularmente las que lleven consigo una relación de coordinación con el ambiente.
Es recomendable emplear este método en los casos en que el estudio incluya información que pueda descontrolar al personal de la organización, hasta el momento en que se tenga la seguridad de que no existan dudas o fallas.
MÉTODO DE IMPLANTACIÓN PARCIAL O POR APROXIMACIONES SUCESIVAS. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y controlado.
COMBINACIÓN DE MÉTODOS. Consiste en la aplicación de más de un método para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organización.
4.3 INTEGRACIÓN DE RECURSOS
Deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados para ponerlo en marcha.
Después desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del trabajo a su cargo.
Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones, haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.
Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecución para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar.
4.4 EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN
Debe implantarse el estudio mediante el método seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propósito.
Será necesario que tanto el personal de las áreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.
4.5 ACCIONES DE APOYO A LA IMPLANTACIÓN
Las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de él deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su conjunto y al logro efectivo de los objetivos.
Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que le permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es éste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los obstáculos y las facilidades que podrían presentarse al implantarlo.
Es importante que para implantar el estudio se formen equipos de trabajo coordinados por el equipo responsable del proyecto, con la participación de las áreas comprometidas, para organizar pláticas, seminarios, foros de decisión y otras acciones de esta naturaleza, con el fin de capacitar al personal que ayudará en la tarea de ponerlo en práctica.
5. APRENDIZAJE ORGANIZACIONALLa cultura puede tener una función importante en la creación de un clima organizacional que permita el aprendizaje y la respuesta innovadora ante los retos, las amenazas competitivas o las oportunidades nuevas. Una cultura fuerte que fomente la adaptación y el cambio, redundará en un mejor desempeño organizacional gracias a que infunde energía y motivación a los empleados, unifica a la gente en relación con las metas compartidas y a una misión más elevada, y da forma y orienta el comportamiento de los empleados de manera que las acciones de todos estén alineadas con prioridades estratégicas.
Varios estudios han encontrado una relación positiva entre cultura y desempeño.
Proporcionan evidencia de que las compañías que administran de manera intencional los valores culturales superan a las compañías similares que no lo hacen.
Proceso de evaluación cultural, la cual proporciona a los altos ejecutivos datos concretos y reales que documentan millones de dólares en ahorros que podrían atribuirse directamente a los factores culturales.
Sin embargo, los valores culturales que no fomentan la adaptación, pueden dañar a la organización. Un riesgo para muchas organizaciones exitosas es que la cultura se convierta en algo fijo y la compañía no pueda adaptarse a medida que el entorno cambia. Cuando las organizaciones son exitosas, los valores, las ideas y las prácticas que la ayudaron a lograr el éxito se institucionalizan, pero al cambiar el entorno, estos valores pueden ser definidos para el desempeño futuro.
Las culturas saludables no sólo proporcionan una integración interna fluida sino que también fomentan la adaptación al entorno.
Las culturas adaptables y sólidas muchas veces:
1. El todo es más importante que las partes y las fronteras entre las partes se reducen al mínimo.
2. La igualdad y la confianza son los valores básicos. La cultura crea un sentido de comunidad y de respeto por los Otros. La organización es un lugar para crear una red de relaciones que permite a la gente tomar riesgos y desarrollarse a su máxima capacidad.
3. La cultura fomenta la toma de riesgos, el cambio y la mejora. Un valor básico es el cuestionamiento del estado existente de las cosas. Poner con frecuencia las suposiciones en tela de juicio abre las puertas a la creatividad y la mejora. La cultura recompensa y celebra a los creadores de nuevas ideas, productos y procesos de trabajo.
6. EMPOWERMENT
Acción de delegar poder, autoridad y responsabilidad a los subordinados o asociados, y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es una herramienta que provee los elementos para fortalecer los procesos que lleva a las empresas a su desarrollo, como son programas de calidad, mantenimiento, mejora continua.
El empowerment tiene ciertas premisas que hay que seguir, tales como:
1) Asignar responsabilidades por áreas.
2) Tener control sobre los recursos, sistemas, métodos y equipos.
3) Conceder autoridad (dentro de límites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
4) Tener un nuevo esquema de evaluación por logros.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Solo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo
Como crear una empresa con empowerment
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atención a un proyecto hasta que se concluya.
7. DISEÑOS CONTEMPORANEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL
Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas
CORPORACIÓN HORIZONTAL
-Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.
-Jerarquía vertical se aplana.
-Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinaria autodirigidos, organizados alrededor de un proceso.
-Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores.
Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas
CORPORACIÓN HORIZONTAL
-Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.
-Jerarquía vertical se aplana.
-Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinaria autodirigidos, organizados alrededor de un proceso.
-Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores.
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
ELEMENTOS DE UN EQUIPO AUTODIRIGIDO
· Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria y suministros.
· Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.
· Facultad en la toma de decisiones
· De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización.
DESVENTAJA:
Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de los clientes. Los deptos. Se reducen lo que significa cooperación con la tarea total más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto, filosofía de al administración, sistema de información y compensaciones.
En este cambio estructuras horizontales y equipos autodirigidos existe el peligro de que la compañía se organice alrededor de procesos sin analizarlos y ligarlos con su objetivo clave.
Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.
Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales.
Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras.
Ventajas Desventajas
Reducción en su estructura, con casi ningún costo indirecto administrativo, capacidad de respuesta rápida y flexible, el talento administrativo y técnico puede enfocarse en las actividades clave que proporcionan la ventaja competitiva en tanto que otras funciones subcontratan afuera.
Están relacionadas con la naturaleza inusual de este diseño de organización, es decir hay poco control en la práctica y los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas independientes para realizar el trabajo. La rotación es alta, el difícil de establecer una cultura corporativa.
EQUIPOS GLOBALES O EQUIPOS TRANSNACIONALES: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los demás.
MODELO GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento común: en relaciones, información y en procesos del trabajo.
ESTRUCTURA MULTIDOMESTICA: la competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país.
DIVISIÓN INTERNACIONAL: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploración.
DISEÑOS ESTRUCTURALES PARA LAS OPERACIONES GLOBALES
Estructura de división de producto global: tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica del producto, tiene autoridad. Cada gerente tiene muchas responsabilidades y control de las funciones de producción.
ESTRUCTURA DE DIVISIÓN GEOGRÁFICA Y GLOBAL
Una organización regional mundial divide al mundo en áreas cada una de las cuales reportan al director general. Pose líneas de productos maduros y tecnología estable.
8. REINGENIERÍALa reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos.
Las normas de ingeniería se aplica” a los proyectos de reingeniería. Se realizan por fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de las alternativas de diseño, selección e implementación. Como tal, la aplicación de la reingeniería ha captado la atención de los gerentes. Dada la habilidad de este enfoque para hacer a las empresas más competitivas y. además. Porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios en general.
LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones de negocio que se vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
1. Metodología sistemática para la reingeniería. La reingeniería es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemático para rediseñar los procesos de negocios.
2. Administración coordinada del cambio. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, un enfoque estándar para modificar operaciones. Un proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la etapa de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.
3. Continuar el cambio. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra, casi siempre, con dos problemas muy dificiles. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes las gerencia se siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía.
La reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la. Corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente.
4. Análisis del impacto. Dado que los procesos cruzan líneas organizacionales, un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar e1 impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas la unidades organizacionales. Resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.
5. Modelos y simulación. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, puede este recurso permitir el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos.
Aun cuando parece arriesgado Implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo.
6. Continuar el uso de los diseños. Los diseños trazados para los nuevos procesos de negocios no deben utilizarse solamente durante la implementación de los mismos, para luego descartarlos, ni archivarse en un estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos.
Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Como medida de control, estas actividades deben desarrollarse siguiendo los métodos de reingeniería y toda la documentación debe actualizarse.
7. Asociación de los parámetros de administración corporativa. Para comenzar el proceso de reingeniería, el equipo del proyecto requiere acceso rápido a toda la Información relacionada con los procesos de negocios en que se va a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados, los organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral.
9. BENCHMARKINGEl Benchmarking es un proceso que puede utilizar- se para entender y conocer cualquier organización, competidora o no, grande o pequeña, pública o privada.
Para su buen funcionamiento consiste en aislar medidas comunes en funciones similares, tales como manufactura, ingeniería, mercadotecnia, ventas, finanzas, etc, y posteriormente compararlas con las prácticas de su propio negocio. Existen tres tipos de benchmarking que pueden realizarse en diferente forma:
1. BENCHMARKING INTERNO: análisis y comparación de variables en actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas y países, del mismo grupo o corporación.
2. BENCHMARKING COMPETITIVO: análisis y comparación de variables entre competidores directos, que venden a la misma base de clientes.
3. BENCHMARKING FUNCIONAL O GENÉRICO: análisis y comparación de variables realizados por organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos y servicios.
10. OUTSOURCING
El outsourcing o tercerización se puede definir como la contratación de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organización. Se trata de la transferencia de actividades de una organización a otra o a personas que se convierten en proveedores. Los empleados son desvinculados y convertidos en proveedores externos mediante entrenamiento y asistencia técnica suministrados por la organización.
Las justificaciones para la tercerización Son tres. En primer lugar, el argumento de costos. Las economías de escala permiten que las organizaciones puedan proveer determinadas actividades especializadas a costos unitarios más bajos. En segundo lugar el argumento de calidad. Las organizaciones proveedoras de determinadas actividades especializadas pueden hacerlo mejor. Una organización que pretende realizar todas las cosas diferentes al mismo tiempo jamás conseguirá hacerlo con la calidad adecuada. En tercer lugar el argumento de core business. El core business de una organización representa sus actividades esenciales y ligadas directamente a su misión y objetivos organizacionales. Muchas organizaciones prefieren concentrarse exclusivamente en el core business, transfiriendo a otras organizaciones las actividades no esenciales que éstas pueden ejecutar mejor y a costos más bajos.
La tercerización puede acarrear algunos riesgos. La organización pierde el control sobre la actividad tercerizada, que antes era interna, y permanece a merced de los proveedores internos. El producto o servicio elaborado internamente se transforma en materia prima que se debe adquirir en el mercado proveedor.
11. DOWNSIZINGEl término downsizing significa proceso de pasar de una generación de tecnología de información (TI) a una nueva generación. En realidad, esto representa una solución de distribución y descentralización del procesamiento de datos en una organización. El downsizing sustituyó los antiguos centros de procesamiento de datos (CPD) por redes de microcomputadores en las grandes organizaciones, y cambio los mainframes por una infinidad de micros interconectados.
En la práctica, el término downsizing sobrepasó el campo de la TI y pasó a significar dos cosas distintas: procesos de descentralización del proceso decisorio hacia los niveles más bajos de la organización, acompañados de fuerte reducción de los niveles jerárquicos. Debido a la preocupación por la reducción, muchas organizaciones intentan disminuir el número de empleados. Uno de los fundamentos de la reducción es la búsqueda de mayor eficiencia. Obtener los mismos resultados con menores recursos o insumos, lo cual significa la preocupación por buscar oportunidades de alargar la amplitud de control y reducir el número de niveles jerárquicos para obtener los mismos resultados finales: reducción de costos administrativos y aumento de la productividad organizacional simultáneamente.
12. TELETRABAJOEl teletrabajo, literalmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele referirse a trabajos de oficina que precisan de una interacción mínima con el cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios informáticos para comunicarse con los clientes o compañeros de trabajo, para el envío de resultados y, en la mayoría de los casos, para la realización de la actividad.
La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del teletrabajo.
Dentro de estas nuevas tecnologías, hay un avance particular que permite una rápida reinserción de la población desocupada o un primer empleo para los jóvenes preparados para ello; este avance del que hablamos no es otro que Internet o la Red Planetaria de Intercambio de Información. En efecto, esta Red proporciona los medios necesarios para una serie de tareas cuyos conceptos se definen a continuación:
Teletrabajo: es la información la que se desplaza en lugar del trabajador. Dicha información se transmite a través de líneas telemáticas. Esto también conlleva cambios asociados a la política, organización, dirección y estructura laboral.
Homeworker: teletrabajador con base en su hogar. Es la forma más popular de teletrabajo.
Teletrabajador móvil: responde al tipo de trabajador ejecutivo o profesional que utiliza equipos móviles que le permiten mayor flexibilidad y la posibilidad de poder trabajar con sus clientes o proveedores en estrecho contacto.
Telecentros: local dotado con todas las prestaciones y equipos necesarios para facilitar el acceso a las tecnologías de la información. El teletrabajador evita el aislamiento de trabajar en casa y se ahorra el coste, tiempo e inconvenientes de mantener por su cuenta un equipo de telecomunicaciones. En principio, estos telecentros se repartirían racionalmente alrededor de las ciudades para evitar costosos desplazamientos del teletrabajador a su centro de trabajo.
El objeto de este apartado es presentar el teletrabajo como una posibilidad de inserción laboral para los jóvenes. Actualmente estamos inmersos en una sociedad mercantilista, basada en la oferta y la demanda, en la que el mundo laboral busca el máximo de resultados con el mínimo coste. Este hecho a supuesto a mediados de este siglo la inversión en investigación de nuevos métodos de producción que hicieran las tareas más pronto y mejor; dentro de estos nuevos medios, la estrella es la informática o ciencias de la computación. Veamos las ventajas e inconvenientes de esta fórmula.
hola.
ResponderEliminarEsta padre tu blog, la informacion que tienes esta interesante y tus imagenes considero que tienen relacion con la información.
att. yuliana yazmin.
Hola buenas Tardes, gracias por tan buen material, por favor tendrás información relativa a los niveles de análisis de ejecución de los trabajos administrativos?
ResponderEliminarHola, tu información se me hace muy completa y muy buena, me gustaria saber cual es la fuente de la información.
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